La reunión de los lunes existe, en la mayoría de las empresas, porque nadie sabe qué pasó la semana anterior.

La reunión de los lunes existe, en la mayoría de las empresas, porque nadie sabe qué pasó la semana anterior. Se presenta como alineación. En la práctica, buena parte del tiempo es reconstrucción: el gerente pregunta, el vendedor cuenta de memoria, y el equipo pasa cuarenta minutos armando la versión oficial de hechos que ya ocurrieron. Recién después empieza la conversación de decisión, cuando todavía queda tiempo. **¿Qué es la gestión por relato?** Es cuando la información que sostiene la decisión de la empresa llega por boca de quien ejecutó, y no por el registro de lo ejecutado. Parece un detalle. No lo es. El relato tiene tres propiedades que lo vuelven peligroso como base de gestión: 1. Es selectivo. La persona cuenta lo que recuerda, y recuerda mejor lo que salió bien. 2. Es optimista por incentivo. Nadie abre la semana diciendo que su cartera está peor de lo que parece. 3. Llega tarde. Cuando ocurre el relato, la semana ya pasó. Nada de lo que se descubre ahí se puede corregir todavía. El síntoma clásico es una divergencia que todos aceptaron como normal: el pipeline de la presentación nunca coincide con el pipeline del sistema. Y en lugar de tratar eso como un problema grave de instrumentación, la empresa desarrolla una costumbre curiosa, que es decidir por el número presentado y exigir por el número del sistema. Hay otro costo que casi nadie contabiliza. La reunión del lunes saca al equipo del mercado justo en la ventana en que el cliente está más disponible. Multiplique la duración por la cantidad de personas y tendrá, cada mes, varios días completos de capacidad comercial gastados en describir el pasado. La alternativa no es una reunión más corta ni un reporte más lindo. Es cambiar de dónde viene la información. Cuando el dato nace en el momento de la ejecución, la conversación del lunes deja de ser "qué pasó" y pasa a ser "qué hacemos con lo que pasó", que es la única parte que exige gente en la sala. Vale un ejercicio incómodo en la próxima reunión: antes de que alguien hable, abra el sistema y proyecte la pantalla. Compare lo que está ahí con lo que se va a decir en los veinte minutos siguientes. La distancia entre las dos cosas es, con buena aproximación, el tamaño de su ceguera operativa. Y la ceguera operativa no aparece como pérdida en la contabilidad, aparece como decisión tomada tarde, siempre. Cuando entramos a una operación, esta es una de las primeras preguntas: ¿cuál fue la última decisión comercial importante que tomó con base en datos, y no en una conversación? La respuesta suele tardar. Y en su empresa, ¿cuánto de la reunión del lunes es descubrir lo que ya pasó, y cuánto es decidir lo que va a pasar?