A reunião de segunda-feira existe, na maioria das empresas, porque ninguém sabe o que aconteceu na semana passada.

A reunião de segunda-feira existe, na maioria das empresas, porque ninguém sabe o que aconteceu na semana passada. Ela é apresentada como alinhamento. Na prática, boa parte do tempo é reconstrução: o gestor pergunta, o vendedor conta de memória, e a equipe passa quarenta minutos montando a versão oficial de fatos que já ocorreram. Depois disso é que a conversa de decisão começa, quando ainda sobra tempo. **O que é gestão por relato?** É quando a informação que sustenta a decisão da empresa chega pela boca de quem executou, e não pelo registro do que foi executado. Parece detalhe. Não é. Relato tem três propriedades que o tornam perigoso como base de gestão: 1. É seletivo. A pessoa conta o que lembra, e lembra melhor do que deu certo. 2. É otimista por incentivo. Ninguém abre a semana dizendo que a carteira está pior do que parece. 3. É tarde. Quando o relato acontece, a semana já foi. Nada do que se descobre ali ainda dá para corrigir. O sintoma clássico é a divergência que todo mundo aceitou como normal: o pipeline que aparece na apresentação nunca bate com o pipeline que está no sistema. E, em vez de tratar isso como um problema grave de instrumentação, a empresa desenvolve um hábito curioso, que é decidir pelo número apresentado e cobrar pelo número do sistema. Tem outro custo que quase ninguém contabiliza. A reunião de segunda tira o time do mercado justamente na janela em que o cliente está mais disponível. Multiplique a duração pela quantidade de pessoas e você tem, todo mês, alguns dias inteiros de capacidade comercial gastos descrevendo o passado. A alternativa não é reunião mais curta nem relatório mais bonito. É mudar de onde a informação vem. Quando o dado nasce no momento da execução, a conversa de segunda deixa de ser "o que aconteceu" e passa a ser "o que a gente faz com o que aconteceu", que é a única parte que exige gente na sala. Vale um exercício desconfortável na próxima reunião: antes de alguém falar, abra o sistema e projete a tela. Compare o que está lá com o que vai ser dito nos vinte minutos seguintes. A distância entre as duas coisas é, com boa aproximação, o tamanho da sua cegueira operacional. E cegueira operacional não aparece como prejuízo na contabilidade, aparece como decisão tomada com atraso, sempre. Quando a gente entra numa operação, essa é uma das primeiras perguntas: qual foi a última decisão comercial importante que você tomou com base em dado, e não em conversa? A resposta costuma demorar. E na sua empresa, quanto da reunião de segunda é descoberta do que já aconteceu, e quanto é decisão sobre o que vai acontecer?